Complejidad V

Exposición
-Laura Serra: Cuando hablamos la última vez de que la charla la empezara yo, la idea era desarrollar el tema de los casos, de comparar por qué una empresa es exitosa y por qué no y ver si de ahí se podía sacar alguna relación con la complejidad.
El problema es la hipótesis de la que uno parte. La verdad que yo no parto de una hipótesis tan limpia, porque no estoy tan convencida de que las empresas que saben son a las que les va bien y viceversa, sino que hay muchos de otros factores que influyen, con lo cual me resultaba difícil probar algo en lo que no creo.
Para verdaderamente hacer un estudio de casos se requerirían un par de meses y varías entrevistas con el dueño y las autoridades de la empresa.
Empecé pensando un par de cosas. Digamos que uno podría hacerse la siguiente pregunta hasta el infinito: Qué significa que una empresa sea exitosa, qué significa el éxito? y así sucesivamente, pero en realidad pensando en qué tanto tiene que ver con la visión que una empresa sea exitosa, y qué tanto tiene que ver con los factores emergentes.
Y una cosa por la que en general se nos critica mucho a los consultores o a los que estudiamos temas de empresas, es que es mucho más fácil hablar con el diario de ayer, hablar de lo que pasó.
Si por ejemplo yo tomo a una persona a la que le va bien podría extraer 50 factores, por decir algo. Uno podría pensar que por ejemplo Alan Faena se jugo a invertir en el 2002 en plena crisis, en un lugar que todo el mundo decía que estaba loco y el tipo revalorizó, ahora esta vendiendo mucho más caro de lo que compro.
El tema es pensar qué hubiera pasado si no hubiese hecho tal cosa. Y allí en la presentación verán que hablo de "Efecto Mariposa", pero en realidad lo hago más en la película que en el Efecto Mariposa en general, es decir, al protagonista de la película por una acción particular que lleva a cabo le cambia toda la vida (hablamos de vidas posibles).
Son varias las posibilidades de éxito y de fracaso como para poder definirlas en forma clara. Y a partir de ahí pensaba en las distintas cosas que uno busca y es interesante.
Nosotros lo aplicamos a lo que hacemos en Educ.ar porque es la historia que tenemos más fresca, y tiene que ver con lo cerca que hemos estado para diseñar, para moldear esa empresa.
Es un punto interesante porque nosotros en diciembre decíamos "estamos en el mejor momento" y probablemente ahora estamos en el peor momento, no porque todo esté mal sino porque está todo convulsionado y por donde toques hace erupción.
Y entonces revisaba estos conceptos referidos a la estabilidad, por que en realidad un sistema adaptativo complejo nunca tiene estabilidad sino que está siempre buscando la estabilidad y eso implica evolución. Y es el tema de buscar el caos y el orden al mismo tiempo, o saltar del uno al otro.
La propiedad adaptativa, la propiedad autoorganizativa, las estoy nombrando pero en función de que esto no me está pasando, no estoy encontrando mucho estas propiedades.
Esto de que las cosas te pasan, de que la vida te despeina, habría que pensar cuánto de esto tiene que ver con la ignorancia en el sentido de que muchas veces no sabemos, no tenemos la capacidad de procesar lo suficiente para la cantidad de variables que se dan al mismo tiempo en un determinado contexto.
Por ejemplo, el mismo Tsunami pasó, pero decían que había un montón de sismos que daban como resultado que iba a haber una catástrofe de ese tipo y que no fueron evaluados o medidos. Entonces mucho de eso quizás es más desconocimiento o ignorancia que azar.
Y ahí tomando cualquier sistema, pero viendo la empresa en particular tenemos cuatro fuentes de complejidad: el sistema (la empresa), lo que está afuera (entorno), la sensibilidad del sistema a lo que está afuera (entorno) y la sensibilidad del entorno a lo que yo como sistema hago (qué tanto ese entorno se deja modificar por mí o qué tan importante soy yo en ese entorno).
Con el tiempo la complejidad del sistema va en aumento, en la medida que va habiendo más relaciones, cada relación nueva te va generando otras relaciones y otras complejidades, y eso genera una crisis de saturación: nos sobran temas y nos faltan criterios. Esto tiene que ver con lo que decía recién de azar o de ignorancia, cuanto más temas tenés más difícil es que puedas saber de todo, saberlo en profundidad y poder manejar todo.
La sensación es que esta misma crisis de saturación lleva a que la complejidad aumente, porque se mezcla lo complejo con lo complicado y se pueden ver grandes complicaciones en cuestiones que no lo son tanto.
Entonces la teoría tradicional de las empresas, lo que uno estudia en la facultad, lo que siempre se vio en administración tiene que ver con el control, porque durante mucho tiempo administración fue sinónimo de control, que sería el concepto de reducir la complejidad.
Reducir la complejidad hoy es una entelequia, una cosa imposible o una utopía, y sin embargo mucha gente en las empresas trata de reducir la complejidad.
Se puede pensar por ejemplo desde lo que es la atención al cliente de las empresas, esto de "si alguien se quiere quejar que se queje por escrito, porque no podemos estar atendiendo a todo el mundo" o "pagos a proveedores solamente de 15 a 16 horas porque así no me van a estar llamando", porque a mucha gente de las empresas les molesta no poner alguna restricción.
De alguna manera achico la complejidad, pero lo que estoy haciendo es tapar la serpiente abajo de la alfombra, la tapo por un lado pero por otro lado me estoy generando un conflicto peor o más malestar.
El otro día me pasó algo muy gracioso con Ciudad Internet. Ví en la página de Internet que tiene un buscador donde ponés tu número de teléfono y te dice si tu número puede o no puede tener conexión, si está habilitado para el servicio. A me dio como resultado que mi teléfono podía, entonces llamé y el operador tenía un pantalla donde debía ingresar los datos. Entonces me pidió Dirección, y le dije "Olivos Golf Club, Panamericana, KM tanto", y me pidió el número de la calle, pero yo le dije que no lo tenía, que la calle es Panamericana y que si ponía el número llegaba acá. Entonces me dijo "no hay disponibilidad", pero les dije que me había dicho que había. En realidad porque no podría ingresar ese dato la persona de atención al cliente me decía que el servicio no estaba disponible para mí, y era ridículo porque como el no encontraba la forma de ingresar ese número entonces no me podía dar el servicio.
En general, respecto de esta cuestión de la saturación me da la sensación que cuando uno quiere reducir la complejidad lo podía hacer en los años 60 o en los 70, cuando había tres herramientas, lo podés hacer cuando a un chico chiquito le podés decir "porque no", y se acabó, entonces ahí reducís la complejidad. A un chico más grande o a un adulto no les podés decir "porque no".
Lo mismo con el tema de prohibir, si la gente chatea o usa mucho Internet o tengo información que es confidencial, entonces le prohibimos el acceso, prohibir el Messenger, prohibir por todos lados es una típica forma de reducir la complejidad. En numerosas ocasiones en que se quiere prohibir el acceso en general Internet termina siendo una prueba de que se hace muy difícil o imposible.
Un paso intermedio, un crecimiento respecto a eso sería el tema de absorber la complejidad, de entenderla y absorberla, o sea aceptar que existe y ver cómo asimilarla.
Por un lado hay que asimilar que los problemas son distintos y que las respuestas son múltiples.
En la medida en que mejora el procesamiento de información hay que tener claro lo siguiente: no se puede confundir ignorancia con azar pero tampoco puedo pretender la utopía de saber todo.
Si yo quiero esperar a saber todo me voy a morir decidiendo, tengo que decidir admitiendo que hay cosas que no sé, que desconozco, tratando de no olvidarme de ningún detalle clave de los que conozco, teniendo la velocidad de poder saltar a otra decisión pero sin esperar a saber todo.
Esto implica que las decisiones son más complejas a la vez que tienen que ser más rápidas. Esta es la paradoja de que es complejo porque tengo que decidir mirando con un sólo ojo, suponiendo que algo va a funcionar pero sin saber absolutamente todo.
Un paso más allá, más complicado es el de aumentar la complejidad, el desafío que algunas empresas quieren y que algunas hacen muy bien.
Sería aceptar que algo es difícil pero redoblar la apuesta, sería por ejemplo el marketing uno a uno. Lo que hace Amazon es el modelo típico perfecto pero me pareció buena la contraposición con librería Yenny, yo hace bastante que no compro allí.
No sé si recuerdan cuando El Ateneo estaba en Florida, cuando era El Ateneo, no Yenny, el trámite enfermizo cuando hacías una compra, dos boletas en dos lugares más empaque. Era algo muy burocrático para comprar un libro.
Y fíjense que Amazon ya no sabe que ofrecerte para que compres. Eso me parece una buena cuestión para pensar las decisiones en función de aumentar o reducir la complejidad.
Una discusión que existe en nuestra empresa con el área de Tecnología es que uno tiene que decirles hasta dónde va a introducir cambios en cosas que hay que programar o diseñar. Y la verdad que uno no puede hacer las cosas en bloque, porque a medida que vas desarrollando una tarea te van surgiendo cambios.
Hasta allí este sería un discurso más o menos coherente, obvio o comprensible
Lo que me viene haciendo ruido desde hace bastante tiempo es esta idea de que las empresas no son sistemas adaptativos complejos, si queremos ser totalmente puristas. En algunas cuestiones sí por ejemplo si uno piensa netamente en la emergencia, esto es que "acciones no coordinadas generan un estado" es cierto, porque en cualquier empresa vos tenés cosas que no preveías que iban a pasar y pasaron por acciones últimas.
Pero que la empresa se autoorganiza la verdad que es difícil creerlo, por ahí sucede en organizaciones como cooperativas o en grupos de pares donde se hizo muy fuerte el fenómeno del trueque y demás.
Pero la verdad que en una empresa si las cosas se complican se desencaja todo. No es que cuanto más complejo de golpe el orden surge. Esta cosa de las hormigas no funciona, sino que se te muere el sistema.
Lo mismo con el principio de la adaptabilidad, que implica que los sistemas pueden reorganizar su estructura interna sin intervención externa.
Me da la impresión de que esos sistemas tienden más a la destrucción que a la supervivencia.
Y la otra cosa que me causaba cierta incongruencia es el tema de los paradigmas que ahora está de moda, de pensar en una forma de hacer las cosas en una empresa que todos aceptamos como correcta, entonces se convierte en un paradigma y a partir de ahí eso te permite alcanzar el éxito. Pero esto hay que compararlo con el aspecto negativo de la lógica dominante, porque no hay cosa peor en una empresa que el "así se hacen las cosas", o que el criterio netamente racional.
Entonces me preguntaba que tan peligrosamente el paradigma se acerca al principio de lógica dominante o racionalidad.
Esa sería mi presentación. Se supone que estas son preguntas que supuestamente ustedes podrían responder.
Otra cuestión es esto de que las redes necesitan jerarquías para poder funcionar, y de encontrar el número adecuado de conexiones (pocas conexiones un sistema en estado de éxtasis que tiende a la muerte, muchas conexiones el camino al caos).
Pensaba también en el modelo japonés de consenso que nos resulta tan difícil aplicar acá o en el otro extremo nos queremos poner todos a arreglar el mundo y todos creemos que sabemos de todo, o estas reuniones para decidir algo que cuando más grande son más complejas se hacen.
Entonces lo que me puse a pensar es cuál es el número adecuado de conexiones para los distintos temas.
Y otra cosa que me pareció interesante es, así como hay distintas respuestas, pensar en términos de múltiples racionalidades, porque es la típica discusión de "para mí la mejor solución es tal", porque para la racionalidad técnica lo que se busca es el mejor estado, el mejor producto posible, la mejor calidad, el top of the line; para la racionalidad económica lo que se busca es lo más eficiente, lo más económico en términos de tiempo, de recursos, etc.; pero tenés la racionalidad legal que tiene que ver con lo que está pemitido o no hacer; y en el caso de una organización pública la racionalidad social, es decir, la función social de esa organización, la meta, y también la racionalidad política, que serían los fines que empujan tu actividad pero desde lo político.
La verdad que son cinco racionalidades muy distintas pero tenés que atender a las cinco, sino empieza a haber un tironeo.
Hasta acá llegué con mi mezcla de certezas y dudas.

Discusión
-Daniel Collico Savio: lo que pensaba es que Laura está tratando de buscar una lógica que hace que un sistema se autoorganice y funcione mejor, pero me parece que la única lógica allí es la del capital.
El caso de telefónica en Latinoamérica es ejemplar, porque yo no creo que haya orden en esa organización sino lo que hay modos de hacer las cosas que de acuerdo a quienes están en cargos jerárquicos funcionan mejor de una manera y no de otra.
Respecto de lo que se mencionaba antes, tengo que decir que las telefónicas son un monopolio y eso corta todo el análisis.
-Alejandro Piscitelli: Pero si vamos a tratar de ver la lógica de la empresa capitalista estamos complicados, porque en la empresa capitalista la variable homeostática a maximizar es la rentabilidad, entonces las múltiples lógicas se rigen por esa variable.
En ese sentido Maturana es clarísimo: la empresa tiene una autonomía que se contradice con la autonomía de los miembros de la empresa que son los individuos. Son dos autonomías totalmente octogonales y no existe ninguna posibilidad de conciliación.
La visión de la empresa capitalista es la visión de Maturana. Pero yo creo que más interesante que eso es comparar empresas y ver qué tienen de diferentes unas de otras, y allí tiene que ver la cuestión de cuál es el número de oro de la empresa, su momento histórico.
Vayamos a los casos de Apple o de Google. No Google de hoy y no Apple de hoy.
El momento de oro de Apple como organización fue del 84 al 88, el sueño de todo informático era trabajar en Apple. La época de oro de Google sería del 97 al 2000, por más que ahora tenga spa, pileta, a los empleados le permitan llevar a sus perros al trabajo, etc.
SI aislás la variable rentabilidad y maximización de la ganancia, que es la misma para todas las empresas capitalistas, cómo es posible que ciertas organizaciones como Apple en sus comienzos o Google en sus comienzos tengan una efervescencia, tengan una creatividad, tengan un ritmo mediante el cual la gente quiera estar ahí?
Uno puede pensar que la gente no se da cuenta de la plusvalía y de todos los engaños posibles que puede haber, pero descontando todo eso hay un plano en donde el trabajador quiere estar ahí y es feliz de estar en esa organización (es el caso de Bill Atkinson o Donald Norman).
Es imposible comparar Educ.ar que es una empresa que tiene 50 personas y Telefónica que tiene 200 mil personas en todo el mundo. Probablemente si uno toma empresas muy grandes es tan fuerte el valor homeostático de la rentabilidad que nos dificulta todo.
Pero habría que ver si todas las telefónicas funcionan igual o no, o si en algunos sectores hay más creatividad que otros, o sea si hay tribus con ciertas características en común.
No sé si este entusiasmo, y esta sensación de estar contento es nuestro caso, porque siempre hubo que pelear contra otras cosas, pero hubo momentos en que uno sentía que había cierta proporción entre lo que dabas y lo que recibías. Pero hoy hay una entropía creciente. Insisto busquemos algunos lugares, en algún momento donde los tipos organizan eventos a las empresas o se dan hechos particulares en que circula esta energía.
-Tomás García Ferrari: Quizás estos momentos se desarrollan fuera de esta lógica capitalista y esta efervescencia es exitosa.
-Laura Serra: Convengamos en que no siempre a una empresa en la que hay mística le está yendo bien, una cosa no implica la otra. A veces hay míst.ica, y a veces hay intención de ganar plata, son dos vertientes diferentes.
-Alejandro Piscitelli: Pero éxito quiere decir que: la empresa sigue existiendo a lo largo del tiempo, que sigue generando ganancia como para no hundirse y que no le importa lo que le pasa a la gente.
-Mateo Gómez Ortega: Me parece que las empresas también tienen sus períodos, o sea que pueden estar en un período en que han asumido un nuevo modelo corporativo, un cambio radical por el que se asume que la gente está adentro está demasiado enquistada con un modelo viejo entonces se prioriza gente nueva que viene con otra cabeza y la empresa la incorpora. Por ahí es una decisión empresaria, y a veces nos puede tocar estar del lado equivocado.
Empresas como Unilever tienen una fama de tener un clima organizacional muy bueno a pesar de ser una empresa multinacional enorme.
Los empleados de McDonalds logran una cierta mística a pesar de ser un laburo rutinario y estresante.
El tema es que tienen un sistema de rotación tan grande y es un sistema tan perfecto que no les importa que la gente esté unos pocos meses y después se vaya.
-Alejandro Piscitelli: Cuántos alumnos nuevos entran por año al sistema escolar argentino, cuántos entran a primer grado? Entran 850 mil alumnos por año. Lo pensaba en función de los sistemas de rotación, de la masa de gente que entra y sale.
-Daniel Collico Savio: Esto de la rotación se usa mucho para medir qué tan buena es la empresa, para los servicios de banda ancha y demás. Los celulares hoy van cambiando fichas mes a mes.
-Alejandro Piscitelli: En Educ.ar, por ejemplo, cuando entramos había 34 empleados y de esos 34 quedaron 7.
-Daniel Collico Savio: El cálculo clásico de manual es Salidas, dividido parque medio de empleados que tengas en un determinado período de tiempo, que para Educ.ar serían unos 5 años.
-Alejandro Piscitelli: Educ.ar había llegado a tener 120 empleados y fue bajando. Ahora, me pregunto, cuál es el tamaño óptimo de Educ.ar?
-Mateo Gómez Ortega: No sé si pasa simplemente por un tema numérico.
-Mario Kiektik: Por ahí es un tema numérico, pero quizás es más una forma. Tomando la idea de Mateo de la reunión anterior, una empresa sería un proyecto, la posibilidad de que emerja un diseño. Hay momentos en que el proyecto tiene una forma más vertical, con una cierta madurez, y hay momentos donde es más reticular, como el nacimiento de Google. Pero también uno podría pensarlo por ejemplo con el nacimiento de la anatomía, contexto en el cual los médicos lograban las condiciones políticas para abrir cadáveres, y todo el entusiasmo que ponían en su tarea, generando una medicina que todavía hoy sigue vigente.
Me parece que el número tiene que ver con la forma, que puede ser más reticular o no. O sea hay nodos más poderosos o no.
-Daniel Collico Savio: Un tema que pensé en mi trabajo es con cuánta cantidad de gente vos tenés que vincularte habitualmente, porque cuando el proyecto cobra cierta importancia la respuesta es: con casi todas.
Un día yo estaba en el trabajo y pensaba cuál es la cantidad máxima de mails que puedo llegar a responder por día y ser eficiente. Y un día lo medí y vi que el promedio era un mail cada minuto y medio.
Pero si la empresa fuera más pequeña circularía menos información, habría menos inseguridades y yo sería más eficiente.
O sea yo pensaría cuántas conexiones tendría en mi grupo local y la cantidad máxima de información que puedo procesar, o sea cuál es la cantidad máxima de personas con que me vinculo y cómo me vinculo. Tomo el ejemplo del mail porque es algo que puedo medir.
-Mateo Gómez Ortega: El mail es una herramienta que se ha instalado socialmente, que se la pretende usar para un montón de funciones, desde el spam hasta cualquier otra función, todo el mundo recurre al mail. Y en realidad lo que está faltando es un conjunto de aplicaciones que dejen al mail en su función específica. Porque el nivel de dispersión y de saturación que genera el mail, en muchas organizaciones es realmente catastrófico.
-Tomás García Ferrari: Es un problema de protocolos también. Fue desarrollado en un mundo confiable y salió a la calle en un mundo donde nadie es confiable. Entonces hay un torrente de datos que pasan por allí que no hay forma de controlarlos.
-Daniel Collico Savio: Pero igual es un espacio de comunicación más donde fluye la vida. Los mismos vicios que hay en la comunicación cara a cara , o en la comunicación telefónica existen en el mail. Tengo una carpeta en el Inbox que se llama "Incunables", donde veo algún ejemplo de libro para acordarme de eso (cretinadas). Por ejemplo, la gente pide con copia a todo al mundo pero agradece solamente a la persona, no agradece con copia a todo el mundo. Y así, mil ejemplo. En general, la gente en 10 años no aprendió a usar el mail.
-Tomás García Ferrari: Ahora, el tema del numero, no tiene que ver también con los objetivos y con las reglas del juego? Yo pensaba, cuál es el número óptimo de jugadores para un partido de fútbol? Tiene que ver con las reglas del fútbol, con el tamaño de la cancha, con los objetivos del juego, etc. En una cancha no juegan 34 tipos, juegan 11 o menos.
Ahí hay como un marco, no sé si eso se puede trasladar a una empresa.
-Mario Kiektik: Una cuestión que se me había ocurrido tiene que ver con el cierre. Porque una empresa, de alguna manera apunta a resolver un problema, por ejemplo que la gente se comunique. Si uno lo ve ingenuamente apunta, así, a su propia disolución, porque una vez que está resuelto el problema tendría que disolverse.
La forma de sostenerse en el tiempo es mantener el problema, es decir, una empresa telefónica lo que tiene que hacer es incomunicar a la gente para seguir existiendo salvo que tenga incorporada dentro de sí la idea del cierre. Pero si estuviera instalada reticularmente la idea del cierre iría hacia el exit. Una salida posible sería la fusión, la venta, se llevan la empresa los accionistas, etc.
-Daniel Collico Savio: Si es una empresa grande el objetivo es acumular poder, acumular una masa de clientes que te paguen mes a mes, no creo que se piense en un cierre.
La contraparte es que en una oportunidad fuimos a hacer un negocio a una empresita en Miami y dentro de los requisitos de la persona que nos daba el capital se incluía la exit strategy en el documento, o sea había que declarar qué se iba a hacer luego de un año, si la empresa duraba un año y desaparecía a quién se la vendías. Ya estaba la muerte incorporada en el proceso de nacimiento de una empresa, en este caso una empresa pequeña.
-Mario Kiektik: Ahora si bien todo proyecto debería tener un cierre, cuando Laura decía que nunca le damos un cierre a nada y todo sigue, digo, no será que la cuestión de los cierres es algo que no se puede trabajar o pensar? Educ.ar, cómo se piensa? Con un cierre o sin un cierre?
-Mateo Gómez Ortega: Lo que pasa que podríamos pensar Educ.ar como una factoría de proyectos, allí tenés apertura, desarrollo, y cierre del proyecto 1, 2, etc. La gracia de Educ.ar es que está permanentemente generando proyectos. Algunos se sostienen más en el tiempo, como el portal, y otros no (por ejemplo el evento de Microsoft en el Colegio Lasalle, que tuvo inicio, desarrollo y fin). Educ.ar está permanentemente en ese tránsito.
-Alejandro Piscitelli: Esto de la planificación de la muerte, la apóctosis, en las organizaciones tiene que ver con la metáfora que se está usando en esta reunión. Pensar en el fin de la organización es guiarse por la cuestión del fin del individuo, del ciclo de vida. Lo que nosotros no estamos contemplando es otra posibilidad, absolutamente delirante pero interesante, que tiene que ver con la autonomización del nivel emergente.
Por que suponer que la organización responde a la voluntad de los individuos, por qué no imaginar que lo único que le interesa a las organizaciones (burocráticas) es autopreservarse y seguir funcionando?
En el caso de Educ.ar, nunca va a "dejar de existir" (entre comillas) porque su negocio es la alfabetización digital. Y dado que entran 85 mil chicos por año al sistema escolar, eso no va a terminar nunca, no se va a saturar, porque estamos trabajando como una masa enorme de personas.
-Mario Kiektik: Se me ocurre el caso del Télex que dejó de funcionar, que tuvo su cierre. Se reconvirtió pero concluyó hace poco.
-Alejandro Piscitelli: Siguiendo con el tema comunicaciones, Daniel cómo ves la cuestión del futuro de la telefonía, con esta historia de que la telefonía básica va a desaparecer dentro de 5 años, etc. etc.?
-Daniel Collico Savio: Yo escucho eso y estoy de acuerdo con la gente que opina eso, que no trabaja en Telefónica. La gente de Telefónica opina que se van a incorporar todas las nuevas formas de comunicación, de voz sobre IP o lo que fuese y se van a crear paquetes con la telefonía básica y la televisión, como que va a haber toda una oferta integrada.
Para mí la forma de seguir vendiendo telefonía fija frente al avance de la telefonía móvil es brindar un servicio de movilidad restringida, pero es una cuestión marketinera, de nombre. Pero no creo que desaparezca la telefonía fija.
-Mario Kiektik Hace poco escuché una charla de un profesional que contaba del principio al fin la resolución técnica del problema del cáncer y terminaba la charla diciendo "esto lo patenté, pero los fondos son de tal empresa, por lo tanto tenemos los derechos a medias y esto lo puedo decir porque no es patentable, nadie lo puede usar, y -al mismo tiempo- la empresa todavía no tomó la decisión de llevarlo a cabo", porque la empresa todavía necesita agotar la obsolescencia de tratamientos anteriores.
Ahí se ve claramente que tiene que persistir el problema para que la empresa siga existiendo, pero porque tiene dentro de sí la idea de que no hay un cierre. Es una forma de hacerle creer a la misma persona que está dentro de la empresa que no pasa el tiempo.
-Alejandro Piscitelli: Pero la empresa también podés pensarla como una máquina de compensar.
Si los organismos fueran perfectos y vinieran todos dotados como Superman (que ve de lejos, escucha de lejos, etc.) no haría falta ninguna tecnología compensatoria. Todas las tecnologías de comunicación son máquinas de compensar las limitaciones biológicas.
Entonces, qué son las industrias de la salud? Son máquinas de compensar las enfermedades (que vienen dadas o se inventan).
-Daniel Collico Savio: Toda la economía se mueve en torno a necesidades y dentro de esas necesidades está la salud.
-Alejandro Piscitelli: Y sí, se terminan las industrias de la escasez cuando no hay escasez. Cuando no haya más escasez no va a haber industrias que la compensen. Pero, cuándo va a pasar esto?
La pregunta es, por qué a mucha gente no le interesa que no haya escasez? Porque justamente así como Telefónica es monopólica, estas industrias son monopólicas en sus nichos.
Qué le importa a la industria del sida que en Sudáfrica se vendan las drogas 100 veces más baratas si las tienen hipercompensadas en otros lugares? Tienen miedo al efecto de replicación, de multiplicación. El problema fue cuando descubrieron el sistema de costos en Sudáfrica.
-Mateo Gómez Ortega: Una de las novedades de la época es la aparición de la economía de la abundancia. El software y todo lo que es digitalizable y reproducible al infinito pasó a ser una economía que justamente rompe con lo escaso y el capital financiero fue el primero que se dio cuenta de esta logística de distribución planetaria. Esto está cambiando las reglas de la economía.
Por eso empieza a tambalear lo que es la economía de la escasez, y me parece que esto hace también que los copyrights, las patentes y demás tengan el acta de defunción, porque esto era posible en tanto no había una logística de distribución y era complicada la reproducción.
-Daniel Collico Savio: Un ejemplo opuesto al tuyo es el de la nafta, como recurso no renovable.
-Tomás García: Digamos que hoy la mayoría de los productos de la industria no están en donde se producen o se consumen sino en movimiento, en el medio, en la distribución.
-Alejandro Piscitelli: Sí, hoy hay mucha fantasía con el poderío económico de China pero la mayoría de las industrias de ese país son de reproducción, no de consumo final.
-Daniel Collico Savio: El año pasado salió un paper donde un tipo pronosticaba el día en donde la reserva de petróleo comenzaba a disminuir.
Pero se equivocaron en el pronóstico, por dos o tres semanas. Hay páginas Web que te dicen cómo es el consumo del petróleo, por ejemplo en Arabia Saudita, cómo es el punto de mayor consumo en el mundo, como medida de referencia para el resto del mundo. Lo que está pasando tiene gran magnitud y va a acarrear consecuencias.
En un cumpleaños, cuatro o cinco CEOs de distintas compañías me relataban todo esto, compañeros de facultad, gente creíble, y la propuesta final era "vivamos en un lugar que tenga agua, que tenga chacras con frutas" era la de la pirámide de Maslow, ni hablemos de banda ancha (bueno, en realidad sí). Pero está interesante la discusión de los recursos en torno a los que hay necesidad y donde no hay necesidad. Eso orienta un poco el objetivo y el tamaño de las empresas.
-Alejandro Piscitelli: A nivel de las regulaciones, así como está el pozo petrolero testigo está también la patente testigo, el Copyright testigo. Esto es el día, el mes y el año en que Mickey Mouse tiene que entrar en el dominio público.
La primera ley de copyright en EE.UU fue en 1794 y era por 17 años. Se fue modificando varías veces y la última vez que se cambió fue en 1998.
En el año 98 entraba en el dominio público Mickey Mouse, entonces se prorrogó por 20 años.
La Ley de Copyright de EE.UU rige 75 años después de la muerte del autor y 90 años después de la patente.
Inclusive hubo una apelación a la corte suprema y hay un gráfico maravilloso que demuestra cómo si prorrogás el Copyright lo que entra en el dominio público, que se pierde, es enorme, es infinito.
-Mario Kiektik: El tejido no es solamente legal, es económico.
-Mateo Gómez Ortega: El ejemplo en el caso de Microsoft es la calcomanía holográfica. La única forma de lograr que tenga sentido que la caja sea inviolable es recurrir a algo del orden de lo tangible y lo que te hace a vos acreedor de una versión de un producto de Microsoft es la holografía.
Se recurre a algo del orden de lo tangible que tiene las reglas de la escasez, de complejidad en la distribución logística y demás, en un producto que de lo contrario no habría como sostener.
Pero esto no va aguantar mucho. Todas las consideraciones del año 1794, de Jefferson, justificando los copyrights vale la pena releerlas. Porque él ya en aquella época justificaba todos los pro y los contra de los copyrights.
Porque en última instancia servía para fomentar a los productores intelectuales, lograr darle sentido al capital intelectual. Pero hoy si uno revisara esto, seguramente llegaría a la conclusión, que se da dentro del software libre, de que quitar el cercamiento de las patentes es una condición de producción, de una producción colectiva.
-Mario Kiektik: La pregunta entonces es, qué relación tiene eso con el caso de una empresa capitalista como la que se describió hoy? Ya que el tema era la cuestión de los casos, el caso 1 podría ser la empresa capitalista.
-Mateo Gómez Ortega: El software libre y las empresas capitalistas (hay industrias multimillonarias basadas en el concepto de soft libre) han demostrado que poner el corsé a la obra no quiere decir que vos no tengas forma de lucrar con ella, sino que hay otras formas de lucrar.
Si vos tenés un invento que a la empresa competidora le resulta un ahorro de 100 millones de dólares, no te va a pagar 20 por usarlo, o sea, qué necesidad tenés de cercar la patente?
-Mario Kiektik: Bueno pero generalmente la gran mayoría de las patentes no son para que las cosas se usen sino para que no se usen, son para bloquear. IBM tiene una división de patentes de genes para que no se usen, para que si alguien se le ocurre hacer biochips no los pueda usar, lo mismo ocurre con Microsoft.
-Mateo Gómez Ortega: Bueno, también patentaron los algoritmos computacionales (comandos que uno no puede usar para programar). Pero a mí me parece que la historia les está pasando por arriba. Por ejemplo las discográficas van a tener que buscar otra forma de hacer plata.
-Daniel Collico Savio: No sé si vieron que para el caso de la música en las góndolas hay tarjetitas con un serial y un password para autorizar las descargas, como alternativa del mundo real a la Web, al Itunes.
-Alejandro Piscitelli: Esto funcionaba con Adobe donde según lo que vos pagabas se liberaban porciones del disco a partir de un código. Pero también se puede pensar el caso de Tivo, que es un aparato enorme, que graba muchísimas horas de TV. Pero imaginate que en el futuro eso se achique y se reconvierta toda la tecnología.
-Laura Serra: Otra configuración posible es que la banda ancha evolucione y no necesites más Tivo.
-Daniel Collico Savio: Es la vieja discusión de la computación centralizada o distribuida.
-Alejandro Piscitelli: Otro caso es la apuesta de Hollywood del cine digital. En EE.UU. un proyector de cine digital profesional cuesta 200 mil dólares y recibe la señal vía satélite, entonces ahí se terminó el celuloide, la logística, etc.
-Tomás García Ferrari: El tema del broadcasting es antieconómico. Está enviando millones de señales para que aleatoriamente se usen o se reciben para una cantidad de usuarios que realmente es difícil de evaluar.
-Mario Kiektik: Volviendo al tema de la presentación, Mateo estaría planteando un modelo alternativo que usa la complejidad como base, por ejemplo una empresa de soft libre pareciera que es más eficiente que una empresa capitalista experta y cerrada.
-Mateo Gómez Ortega: El ejemplo es el de la Wikipedia versus la Enciclopedia Británica y ahí la discusión entra por un carril.
Como proceso cultural que de golpe toda una comunidad planetaria converja en ese punto, me pareció interesante pensar si la British sería una máquina y la Wiki un organismo. Culturalmente son dos cosas diferentes.
Yo no estoy defendiendo la aplicación soft libre o Windows, hay aplicaciones buenas y malas tanto en el mundo propietario como en el libre, pero digo que como modo de producción son totalmente distintos.
-Alejandro Piscitelli: Acá hay una trampa. La cuestión no es máquinas versus organismo, sino entre un organismo natural y uno diseñado. Porque la Wikipedia tiene un montón de aportes en muchos idiomas pero en realidad la Wikipedia está hecha por 200 personas, que son los que escriben porque sigue habiendo una power law.
El problema no es entre optar por un modelo u otro, digamos que lo que tiene de bueno la british es que tiene los mejores tipos en los mejores temas, claro que las actualizaciones no son tan veloces como en la wiki y hay un sesgo, igual el tema tiene que ver con lo siguiente: cuál es el mínimo de engrudo que hace falta para que una organización funcione, el pinchazo jerárquico.
Por que no es cierto que la Wikipedia sea un viva la pepa, lo que da es la posibilidad de borrar contenidos e insertar otros pero igualmente hay un montón de revisiones y está super editada todo el tiempo, la gente cuida mucho lo que pone.
Nosotros sabemos que lo top down no nos gusta y que el bottom up nos encanta, pero sabemos que si haces todo top down no sirve y si hacés todo bottom up el daño es mucho mayor, entonces la cuestión es pensar en dónde viene el pinchazo jerárquico, cuáles son los puntos de intervención en donde la organización se encauza.
-Mateo Gómez Ortega: Yo volvería al concepto de ley, como que la ley sería el sistema que gobernaría a la organización. Cuando la ley se logra instalar para un número adecuado de participantes y es adecuada para una organización parecería que funciona.
-Tomás García Ferrari: Pero vos hablás de leyes consensuadas o impuestas? Porque lo que me parece que dice Alejandro es que en algún momento hay leyes que no son tan consensuadas, que vienen de algún punto jerárquico.
-Alejandro Piscitelli: Pero la institución es jerárquica, por más que quieras hacer la institución más democrática del mundo, pensá en todo un sistema jerárquico de funcionamiento (burocrático) que no se puede negociar o evadir.
-Tomás García Ferrari: Ahora, Cual sería el fin de la Wikipedia en una organización?
-Alejandro Piscitelli: Es el modelo de 3M, de enorme rotación de la innovación, tiene una enorme cultura de la innovación.
Los gerentes están obligados a que la empresa facture el 20 por ciento anual a partir de innovaciones. Le dan a los tipos que tienen ganas el 20 por ciento del tiempo semanal para que investiguen y laburen en lo que quieran. Y ese 20 por ciento es absolutamente bottom up.
Creo que en definitiva no focalizamos en lo que nos interesa, porque estamos demasiado obsesionados por la innovación en los productos y no en los procesos, en los procedimientos. Y es un tema que tendríamos que pensar dentro de las organizaciones.